干货!盒马鲜生所代表的“新零售”,究竟在下一盘什么样的棋?

 

过去十多年来,作为平台企业的淘宝自己没有一件货,却整合了整个零售业。

 

而近来,“脱虚就实”的“新零售”似乎正成为零售行业的一个新趋势。
   

阿里巴巴孵化的“新零售”项目“盒马鲜生”,在超市卖场普遍生意不好做的大环境下逆势而上,一年内在全国开了13家门店。京东喊出建立10000家家电专卖店、三年内开5000家母婴体验店的计划。小米之家也计划在三年内开设1000家门店。
   

表面上,电商企业正在一股脑儿重抢“线下滩”。可他们在意的,显然不只是一种由线上而线下的简单联动或延伸。
   

解放日报·上观记者请复旦大学管理学院助理教授孙金云博士来做一解析。


传统企业的反攻和电商的缺陷
   

解放日报·上观:近来“新零售”这个概念非常火,但关于“新零售”究竟新在哪里,有各种各样的解读。有的说,它必须融“实体零售+在线电商+物流配送”于一体。有的说,新零售之“新”在于“数字化”。您认为“新零售”的核心亮点在哪里?它在哪些方面具有变革性意义?
   

孙金云:“新零售”的核心意义我认为在于,线上线下零售业最后50米的决斗尝试开始了。为什么说“最后50米”是线上线下零售的角斗场?这还得从电商的崛起说起。
   

别看电商近年来如鱼得水,它的崛起并不容易。这个崛起的过程长达十多年。在此过程中,它克服了很多坎,包括交易安全、交易公平、信誉保障、支付安全等等。等到它把“供应链———终端配送”这个难关攻克下来,线上线下零售企业的角逐,缩小到了离用户“最后一公里”的生活圈。谁能拿下这“最后一公里”,谁就成为强者。
   

在进驻到人们的“最后一公里生活圈”之前,电商的优势非常明显:海量商品可选、低价、便捷。与此相对应,在上述几点上不断面临生存危机的传统零售企业展开了猛烈的反攻。后者将大量物力财力用于解决好三大问题:体验、线上线下互动、理顺网店库存与实体店库存之间的关系。在这个过程中,传统零售企业遇到的最大困难是,互联网基因排异和“左右手互搏”。
   

互联网基因排异很好理解。“左右手互搏”指的是传统零售业对于卖出一件商品,从备货、摆台、营销、供应链、定价都自有一套逻辑和常规化的做法。一旦往线上走,整个从定价到营销、仓储的运营逻辑都开始线上线下“两条腿走路”,但主体经营管理思路和流程并没有太大变化。这时,就会出现左手打右手的情况,非常痛苦。但当他们可以开发出融合两种不同销售渠道优势的运营流程时,这种痛苦缓解了。
   

比如,越来越多实体店允许线上下单、线下取货;允许一家购买、全城任何一家门店皆可退换;允许一次购买、线上线下皆可下单……慢慢形成了一些单纯的线上零售企业没有的优势。这时,电商的缺陷也逐渐凸显起来。
   

解放日报·上观:电商的致命缺陷,成了“最后50米的决斗”被点燃的导火索?
   

孙金云:没错。电商发现自己的致命缺陷有这么几个———
   

第一,品类跟线下差不多,缺乏独特性,独树一帜的少。
   

第二,海量的商品菜单呈现,提供了海量选择,但另一面,也会造成很多客户的选择困难,变相导致客户的选择成本上升。
   

第三,线上购买始终面临着假货的冲击、运输中途受损、被调包等信任保障问题。在这一点上,线上销售至今无法跟线下销售的“所见即所得”相比。
   

第四个叫“成本归真”。许多电商在发展早期都借助外来资本狠命砸钱。那时,他们虽然没有利润,但看重增长。背后的假设是,当我增长到一定规模以后,综合成本就一定会下降,最终带来利润。可如今已经逐渐露出水面的“真相”是:当你真的把这个规模砸起来,成本结构并不全然立得住;盈利也并未像想象中那般来得那么容易。电商缺陷表现得最集中、明显的是生鲜电商。
   

曾有一家生鲜电商的经营者告诉我,假设给客户送一块肉,在客户实际支付的费用里面,有一半被用作了配送成本。这甚至不如在线下门店放一个冷柜,然后客户买完了自己拿回家。居高不下的配送成本提醒他们,“纯线上”这条路快走不通了。


配送半径背后的奥秘
   

解放日报·上观:这是否就可以解释,为何打响“新零售”第一枪的,是以盒马鲜生为代表的生鲜电商企业?
   

孙金云:引向“最后50米决斗”的导火索还有一个,那就是移动应用带来新机遇。
   

目前已有7.2亿国人在使用智能手机(总保有量达13亿台)。其中一半以上国人每天使用手机的时长超过两小时。也就是说,使用移动应用,已成为很多人生活中的一部分。
   

移动应用的广泛使用,为线上线下零售企业互相渗透对方地盘,创造了非常好的条件。而今,很多纯线上企业也发现,自己必须到线下布点。这样一种“互侵”,其实也是一种相互学习和取长补短。正是在这个关节口,盒马鲜生出现了。
   

只是,如今很多人关注盒马鲜生,会关注它的线上线下互动模式,关注它的品类和价格策略,关注它的数字化流程设计和无钱支付策略,唯独很少关注:盒马鲜生给每一家门店都划出了严格的配送半径。
   

解放日报·上观:这种严格的划定背后,有什么奥秘?
   

孙金云:第一,生鲜,必须有牢靠的物流仓储配送模式保驾护航。有别于以往的生鲜全城销售配送模式,对配送半径的精准定义,可确保整个线上线下在完全整合、打通后,拥有稳定的成本上的布控和竞争力。这是一个全新的零售模式,但这个模式光有这点新意还不够。
   

奥秘之二在于,严格的配送半径上的界定,为该模式深耕“半小时生活圈”并维持非常高的销售密度和渗透率创造条件。他们希望达到的目标是:在这个半小时生活圈中,家家都在用,天天都在用。“家家”意味着密度,“天天”代表渗透率。

 

只有达到这样一种境界,并由此展开一系列运营管理细节设计,才能够实现线上线下的完美结合,才能真正摊薄每一单的成本。这个抵达完美的过程,我把它定义为“最后50米的角逐”。


最后50米角逐的机会和形态
   

解放日报·上观:“半小时生活圈”一般不只50米远,为何说这是一场“最后50米的角逐”?
   

孙金云:说“最后50米”,是为了强调,这场角逐战斗已经打到居民们的家门口、小区里。谁能拿下这一块,谁的销售密度和渗透率就有了保障。
   

一方面,有了这样的配送密度,配送员不用全城一单单去送,成本势必下降。

 

另一方面,顾客在购买线上生鲜时,往往有一个谁去接收的问题。通常只要有30%以上的送货员上门后客户不在,还得把生鲜带回、重新联系上门送货时间,成本就很难捞回了。快递员盲目把货品放顾客家门口,如果被偷了或者臭掉了,更是不行。这个问题曾经困扰了线上生鲜供应商很久。可如果谁把这些问题解决了,不仅整个运营服务流程会走得更顺、成本更可控,产品和服务品质都会提升。
   

解放日报·上观:为了赢下这“最后50米”,赢下这场小区门口的战争,哪些商业新机会或者新形态已经出现?
   

孙金云:目前比较有代表性的有三个:社区微菜场、自动售卖机、社区代理人。
   

社区微菜场就是通过在社区设立几组有保鲜冷藏功能的小型冷柜,实现家门口的微菜场。在上海,目前已有社区微菜场数千家;其中受到政府扶持的,已有1400多家。社区微菜场大都由用户通过手机直接下单,货品直送专设在小区的冷柜。输入密码、打开柜子后,就能取到菜。
   

它有几个优点:用冷链技术保持了新鲜;需要什么买什么,可选品类比传统售货机丰富很多;降低了“最后50米”企业的配送成本,一个小区一天配一到两趟,而不是一单配一趟,货品由客户自取后,减少了快递员的折腾和等候时间。
   

据测算,社区微菜场目前所售蔬菜价格,已相当于普通菜场价格的90%;不仅没有“脏乱差”等管理问题,还能为社区腾出更多空间;在品类上,较传统菜场更快跟上全民网购时代业已升级的生鲜消费需求。
   

自动售卖机目前做得最有潜力的是写字楼里的盒饭售卖机。配套的移动应用会提示你在当天最后下单时间前确定自己的选择。到了吃饭时间,你只要去扫一扫二维码,就能拿到专属于你的盒饭了。这种售卖机放个两三百盒完全没有问题,一天配送几次即可,配送费用大大降低。最关键的是,这种精准适配需求的售卖方式,极大减少了餐饮外送企业在运输周转过程中的损耗。由于订单是提前拿到,订多少,做多少,卖多少。
   

第三种形态叫社区代理人。它的雏型是:在一些小区,有一些家庭主妇会在业主群发帖说,我认识谁,有个产品特别好,就一个单品,有没有人一起凑单团购。
   

社区代理人模式具有刚才讲的自动售卖机具备的所有优势,而它还有一个优势,就是它用发起者的个人信用来为整个销售背书。如果这种互动模式能稳定下来,一来一去,不仅邻居们都能从中受益,也增进了邻里互动,氛围和谐美好。对企业而言,在这种机制下面,只要货足够好,不仅其品质能够因为熟人的推介得到更大的突显,整个需求信息精准传达至企业,配送集中后的成本也会明显下降。
   

解放日报·上观:如今围聚在“新零售”风口下的竞逐者大都信心满满。在您看来,要想赢下“最后50米的较量”,除了上述这些模式上的新意,还需要在哪些关键环节下一番功夫?
   

孙金云:包括上述三种形态,都需要进一步的验证。未来会决定其前途的关键变量可能有这么几个:相关概念被用户接受的速度;能否不断保持用户的获得感,尤其是在产品品质上的获得感;能否建立起让“新零售”走得远的成熟管理体系。
   

每一次商业模式的更新,都必须找到与其匹配的管理模式。新零售需要的管理模式,注定不是纯电商管理模式的简单翻版。无论是新设备的接入、前后台信息联动、网点布控、配送时点和节奏、配送员功能定位与工作量分配,都需要重新设计。与此相应的整个后台管理模式和后勤保障机制,都需再造和摸索。在此过程中,谁能够回归商业的本质,谁就能够取胜。
   

解放日报·上观:如何理解您所说的“商业的本质”?
   

孙金云:那就是,如何在保证品质、给顾客创造更高价值的情况下,想尽一切办法,降低顾客的综合成本。这里所说的为顾客创造价值,除了商品本身,还可以是信任、社交等价值的增强。谁能给顾客创造更多价值,谁才能够最终胜出。

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